miércoles, 8 de octubre de 2008

La transformación de la gestión educativa, entre el conflicto y el poder

El articulo menciona que son pocos los directores o administradores que hacen investigación sobre su hacer, analizan sus propósitos, sus estrategias o los productos de sus acciones de gestión en las instituciones donde laboran. Algunos norteamericanos ensayos recuperan la necesidad de establecer un liderazgo participativo, unas metas claras, un proceso de asesoramiento riguroso y, sobre todo, un pertinente manejo de conflictos, entre los aspectos más relevantes. Y de aquí se desprenden básicamente dos cuestiones:La primera se refiere a la reiterada necesidad, revisión o identificación de procesos de transformación organizacional. En cada uno de ellos se observa que el propósito de cambio está presente en la evidente transición organizacional de cada una de esas instituciones; lo interesante es preguntarse ¿hacia dónde se transforman?La segunda, es preguntarse acerca del desarrollo y la investigación alrededor del poder que se ejerce en la gestión o a través de la gestión y las situaciones de conflicto a partir de las cuales se realiza o transforma la organización de la institución educativaEn el caso de la revisión de investigaciones en México, ninguna se refiere expresamente al manejo de conflictos o al poder, aunque de alguna manera refieren estos factores como una de las situaciones laborales más comunes. Tres aspectos recurrentes se presentan en las organizaciones mexicanas:

1.- La gestión ¿administrativa o educativa?: Cuando se habla o escribe sobre gestión, se piensa casi siempre en administración, y sus parámetros de funcionamiento se refieren a eficacia. Sin embargo, comprender la vida de la escuela supone un propósito bien diferente y bastante más complejo e incierto que pretender especificar los factores organizativos que determinan su funcionamiento eficaz .No pueden darse las condiciones de una precisión mecánica, ya que son los sujetos y sus interpretaciones quienes intervienen en las propias acciones y éstas pueden alejarse de la propuesta inicial. De acuerdo con Namo de Melo , "hay una tendencia a tornar cada vez más inapropiada la correspondencia entre el sistema de organización de la enseñanza orientado al otorgamiento de certificados (grados, niveles, certificados) y las capacidades que efectivamente las personas debieran de poseer para el ejercicio de actividades de todas las esferas de la vida social". La calidad educativa, por lo tanto, no se refiere a la economía en los costos, la eficiencia administrativa o el trámite de certificados, sino al valor educativo de los procesos. En este sentido, la gestión es la forma en que se organizan las interacciones afectivas, sociales y académicas de los individuos que son actores de los complejos procesos educativos y que constituyen la institución para lograr el propósito formativo de los individuos y de los colectivos. La gestión implica también la transformación permanente de normas, estructuras y estrategias de interacción.

2. - El poder en la gestión: Otro de los factores de las organizaciones es el poder, redefinido éste de manera alterna al autoritarismo. La concepción de poder está cambiando, En la perspectiva de la organización tradicional, la imposición dominante sobre los otros actores constituye un acto político esencial porque les permite localizar la magnitud y dirección del poder. El supuesto es que el ejercicio legítimo del poder permite integrar las divergencias individuales (Etkin y Schvarstein, 1997). De hecho, el poder es un modo de acción y se ejerce en la cotidianidad de las prácticas educativas. Ese ejercicio puede ser monolítico y rígido, un vínculo imposible de cambiar y renuente a toda transformación de la estructura existente. La relación en este caso es de sometimiento. En estas relaciones de fuerza intervienen elementos individuales y de situación; en este sentido, el poder no es el simple resultado de la decisión de una autoridad educativa, que desciende hacia el colectivo, es decir, hacia los docentes, los administrativos y los estudiantes, sino que refiere un proceso mucho más complejo. En cada uno de los niveles se generan relaciones de fuerza que hay que resolver en la práctica cotidiana y desde la perspectiva más incluyente; se puede ejercer un poder reconocido y emanado de la misma organización (Etkin y Schvarstein, 1997). Con base en la propuesta de estos autores, el poder participativo o cogestor se puede distinguir a partir de las siguientes características:

1. - Asimetría de relaciones.
2.- Resistencias en el vínculo.
3.- Efecto transformador.
4. -Intencionalidad en el ejercicio.
5. -Deseo de reconocimiento.
6. -Representaciones simbólicas.
7. -Lenguaje específico.
8. -Efectos localizados.
9. -Funciones productivas.
10. -Integración con el saber.
11.- Bases de legitimación.

Como se puede inferir hasta aquí, es posible determinar que en las instituciones educativas se generan relaciones sociales de poder. Se pretende entender el poder como una acción cogestora donde el orden institucional sirve de marco a las nuevas relaciones de fuerza, cambiando las fuentes de poder de los actores. En el establecimiento y la transformación de ese vínculo de poder, especialmente por parte del directivo, están presentes necesidades personales y de legitimación, por lo que la resistencia que se produce, especialmente en los docentes, es la base generadora del conflicto que, a su vez, es el detonador de la transformación. Por ello, analizar el conflicto desde la perspectiva de la transformación de la gestión es fundamental en el proceso de cambio.

3.- El Conflicto en la Gestión:La condición productora y plural de las interacciones del poder da pie a los conflictos como fuente generadora de transformación. Este proceso de confrontación y solución de conflictos es la base del crecimiento de la interacción entre los actores educativos; es el proceso que se establece entre la estabilidad y la transformación. Por eso, referirnos a los conflictos es hablar de la potencial transformación de las instituciones educativas, de su organización y, por ende, de su gestión (Etkin y Schvarstein, 1997). De acuerdo con Fisas (1998), el conflicto es un proceso interactivo de construcción social en un contexto cerrado. Puede ser positivo o negativo, según como se aborde y termine transformado o superado por las partes que modifican su comportamiento. Desde la perspectiva de la organización, los desacuerdos en las estructuras internas se reflejan en las representaciones que tienen los actores sobre la identidad de la organización, y la magnitud del conflicto depende de la compatibilidad entre dichas representaciones (Etkin y Schvarstein, 1997). En una institución educativa, no compartir el proyecto que se desarrolla y no ser parte activa e integrante del mismo provoca conflicto. En ese sentido, las respuestas al conflicto son múltiples y pueden ir desde la negociación hasta la destrucción. La gestión óptima del conflicto consiste en evitar los niveles de destrucción o violencia. La prevención es así la primera fase de un proceso que ha de conducir a la intervención sobre el conflicto para transformarlo positivamente.Una de las tareas que se tiene es detectarlo a tiempo, y a partir de ahí, actuar con rapidez. No actuar de forma pertinente puede llevar a sentimientos de frustración de los actores de la organización. Según Fisas (1998), pueden existir los siguientes errores en el manejo de conflictos:

1.- Información pobre o inexacta del contexto.
2.-Insuficiente voluntad de los involucrados.
3.-Indecisión o retraso a la hora de decidir.
4.-Miedo a tomar medidas.
5.-Insuficientes medidas estructurales.
6.-Poco interés en las opiniones de los actores y poco entendimiento del ejercicio del poder.
7.-Insuficiente coordinación de acciones.
8.-Considerar las estrategias como definitivas, sin considerar la incertidumbre.
9.-Colaborar para agravar el conflicto y no para solucionarlo.
10.-Estar a favor de que alguien “gane”, sin considerar la negociación.

Así pues, los conflictos como actos humanos evolucionan y tienen diversos grados de intensidad. Esa variedad de conflictos genera también posibles estrategias para tratarlos y la elección de la más adecuada permite o no la transformación educativa de los actores y de la gestión. Estas estrategias pueden ser:

1.- Resolución de conflictos. Entender cómo éstos empiezan y terminan, buscar una convergencia entre los actores.
2.-Gestión de conflictos. Implica no librarse de él, sino en limitar las consecuencias destructivas, realinear las divergencias.
3.-Transformación del conflicto. Considerar a éste como una creación natural de las relaciones humanas, y como un componente para la construcción y reconstrucción transformativa humana, individual y del colectivo.

De la misma manera que el autor caracteriza el conflicto, propone estrategias para su negociación. Según su naturaleza, identifica las técnicas de negociación más conocidas:

1.-Negociación.
2.-conciliación.
3.-arbitraje.
4.-mediación.

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